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Netflix 渡周期

標簽: Netflix會員 來源:itlaoyoou-com作者:韓志鵬2019-10-18
藝恩網轉載本文只以信息傳播為目的,不代表認同其觀點和立場
[摘要]

走下神壇的奈飛,前方道路依然很長。

臨近北美頒獎季,Nteflix(以下統稱為“奈飛”)交出了自己的Q3業績答卷。

第三季度,奈飛營收52.45億美元,同比增長31.1%;凈利潤6.65億美元,同比增長65%;新增付費會員677.2萬,同比增長22%。核心業績增速均創下2019年新高。

喜訊之下,奈飛財報盤后漲幅超9%,但本季財報仍傳達出不少隱憂。本土付費用戶環比僅增長0.86%,自由現金流依舊未能“轉正”,為-5.51億美元。

管中窺豹,一個季度的業績起伏折射出奈飛20余年滄海桑田。

起家于DVD租賃,嘗到全球化與流媒體時代的甜頭,奈飛已經從最初的瀕臨破產、尋求巨頭接手,到如今市值一度超越迪士尼,成為當之無愧的巨頭。但驀然回首,奈飛已芳齡二十二。

20年是道坎。

微軟在1997年面臨反壟斷案時22歲;戴爾在2013年因業績不佳退市時19歲;蘋果在1996年遭遇大額虧損、連續解雇兩任CEO甚至考慮破產清算時也是20歲。

于企業而言,20年是一場周期輪回。一步一個腳印地成長過后,企業增長滯緩且出現倒退,如何克服低潮并扛過周期成為它們頭上的那把達摩克利斯之劍。

于奈飛同樣如此,高速增長20余年之后,奈飛已成為好萊塢“全民公敵”,內部財務狀況愈發吃緊,新的市場環境下,奈飛如何迸發出新的增長后坐力?

換言之,這波周期,奈飛如何“渡”?

險象環生

盤后漲超9%,奈飛Q3財報釋放了不少積極信號。

營收和盈利層面,占據奈飛90%比重的流媒體業務本季營收51.73美元,同比增長32.27%,而奈飛本季度6.65億美元的凈利潤,遠高于市場預期的4.47億美元。

用戶增長方面,奈飛第三季度總付費用戶677萬的凈增長,是公司有史以來凈增付費用戶數量最多的一個三季度。

多重利好之下,截止北京時間17日午間,奈飛股價盤后漲幅達9.82%,持續低迷的奈飛股價終于被注入一針強心劑。

自今年7月以來,奈飛股價從高位的約390美元,一路跌至9月底的最低值252.28美元,跌幅超過35%,市值凈減少553.47億美元,累計跌幅達33.18%。

因此,在營收、盈利和用戶增速的積極表現之下,奈飛的股價似乎在陰影中看到了曙光,但再次透視奈飛的財務表現,其第三季度的財報也可謂隱憂重重。

奈飛的業績仍險象環生。

在最核心的營收和盈利數據上,兩項業務的Q3增速都十分亮眼,但奈飛流媒體營收的同比增速已遠不及2018年上半年超過40%的增速。進入2019年后,奈飛流媒體營收更是持續低于30%。

在盈利層面,奈飛的凈利潤長期處于波動之中。自2017Q4以來,奈飛最高峰的凈利潤同比增速甚至達到482%,最低值時甚至僅有-29.43%。

作為一家成立22年的流媒體公司,奈飛的營收很難回到過去持續高增的時代,但凈利潤始終缺乏持續增長力,起伏不定的盈利數據也給奈飛敲響了警鐘。

而在營收和盈利數據之下,奈飛還有著更大的險境。

從商業模式上分析,奈飛最核心的收入來自于會員費,背后驅動力則是內容投入規模,這關系到付費用戶規模和內容成本兩大關鍵指標。

首先,奈飛的付費用戶增長與盈利一樣呈現出周期波動狀態。以本土用戶為例,自2017Q4以來,奈飛付費用戶環比增速的最高值為2018Q1的55.43%,而最低值甚至達到-107.23%。

不難理解,作為一家流媒體視頻網站,一定時間內爆款內容的規模決定了用戶增長速度,后者必然呈現脈沖式增長狀態

以2018Q4為例,當季奈飛上線了奧斯卡提名影片《羅馬》、總播放量超8000萬的《蒙上你的眼》,這使得奈飛本土付費用戶環比增長53.21%,海外環比增長44.14%。

因此,用戶增速的關鍵正是內容投入。

在內容成本上,奈飛一直奉行“大力出奇跡”,其2018年的內容成本已超過120億美元。而本季度,奈飛的主營業務成本達到30.98億美元,同比增長22.4%,其中核心支出便來自內容采購及寬帶費用。

高內容投入換來用戶高增長,再通過用戶創造的會員費產生收益,彌補成本支出,奈飛看似形成了健康的模式循環,但背后卻潛藏著更嚴重的資金危機。

自2017年10月以來,奈飛已經通過發行債務方式募資超56億美元資金,大量舉債為奈飛帶來更大的債務壓力。本季度,奈飛合計負債達240.8億美元,同比增長31.18%。

同時,奈飛本季度自由現金流為-5.51億美元,并且已連續多個季度為負。

奈飛通過大量舉債推動自身發展,但現金流持續為負也為奈飛的償債能力蒙上一層陰影。本季度,奈飛資產負債率77.82%,而這一數字越高,意味著企業償債能力越弱,財務風險更高。

因此,奈飛“債臺高筑”正是一場巨大的危機。

在財務后端,奈飛通過舉債模式支撐內容增長,而在業務前端,奈飛通過高內容投入獲得用戶與收入的雙增,力求通過盈利增速跑贏資產負債率增速。

危險之處在于,奈飛的收入、盈利等關鍵業務指標必須加速運轉,一旦增長長期停滯,自由現金流遲遲無法好轉,不斷加深的負債指標或是壓垮奈飛的最后一根稻草。

一榮俱榮,一損俱損。

奈飛需要可持續增長,但回到開篇提出的問題,22年持續增長周期即將收尾,而回首往事,奈飛又是怎樣創造出“車輪式”增長的?

吃盡紅利

奈飛過去22年的發展中,《紙牌屋》無疑扮演著重要角色。

2011年,坐擁《蜘蛛俠3》《料理鼠王》等版權的發行公司星光(Starz)宣布“撤出”奈飛,原因是其與奈飛合作的1000多部電影存在定價爭議。

或許是“星光事件”的刺激,奈飛意識到僅僅作為渠道方,版權互授是將生命線交給“財大氣粗”的電視臺及發行公司,奈飛必須要有自己的內容。

但彼時,奈飛在影視界沒有話語權,其只能接手電視臺拋棄的項目,很多時候拿到的劇本都布滿手指印和咖啡污漬,奈飛在原創內容上顯得捉襟見肘。

于是乎,《紙牌屋》橫空出世。

當年,奈飛首席內容官TedSarandos通過分析用戶收看數據,總結出爆款三大元素:大衛·芬奇、凱文·史派西和老版英劇《紙牌屋》,而為邀請這些重量級影人,奈飛開價1億美元,免試播集且一次性上線全集。

名導、名角、高片酬,這都顛覆了傳統的美劇制播體系。

大力出奇跡,《紙牌屋》于2013年首播后引爆全美,奈飛的自制內容也成為其過去五年發展的重要基石之一,而《紙牌屋》也仿佛一場序幕,揭開奈飛歷史的點點星光。

22年發展中,四次增長造就了“奈飛盛世”。

第一次增長是在1997-2003年,奈飛以DVD租賃業務起家,在當時首創無到期日、無逾期費、無郵費的“三無政策”,并讓80%的免費會員在一個月后轉為付費會員。

2002年,成功上市的奈飛一舉擊敗Blockbuster,成為全美DVD租賃業第一巨頭。到2003年,奈飛用戶數已接近150萬。

第二次增長是在2007-2010年,YouTube的火熱讓奈飛決心轉型流媒體,并與華納和迪士尼等達成版權授權合作,《奪寶奇兵》《星際迷航》這類熱門IP登陸奈飛。

這一時期,奈飛再次經歷用戶高增,從2007年的116萬增長至2011年的744萬,四年累計凈增長628萬,同比增速超過541%。

當時的奈飛極為激進,甚至將DVD租賃業務與流媒體分離,主站只保留流媒體,租賃業務成立單獨網站“Qwikster”。而在用戶聲討之下,這一計劃只堅持了不到一個月。

但流媒體已是大勢所趨,奈飛新十年的增長正由此開啟。

第三次增長是在2010-2015年,奈飛啟動全球化戰略,陸續進軍歐洲、拉美、亞洲和非洲市場。截至目前,奈飛已覆蓋全球190多個國家和地區。

同時,全球業務也成為奈飛近十年的新增長點。到2017年,奈飛海外用戶數達到6283萬,超過美國本土的5475萬。2018年財報顯示,奈飛海外會員費收入占比達49%。

和臉書、谷歌一樣,奈飛從美國企業成為了全球企業。

奈飛第四次增長便是2013年至今,自制內容時代到來。《紙牌屋》首播當年,奈飛用戶暴漲1100萬,其也在近年連續產出《羅馬》《愛爾蘭人》等高口碑影片。

大舉擴軍自制內容后,奈飛迎來新盛世。2018年,奈飛全球付費用戶達到1.39億,高居流媒體行業之首,其市值則在當年6月超越迪士尼,成為全球最大媒體公司。

從DVD時代、流媒體渠道時代、全球化時代到自制內容時代,奈飛的戰略轉身極為迅猛,并且分食了時代變革中的每一波增長紅利,在22年間造就了“奈飛盛世”,令其得以戴上皇冠。

但神壇之下,奈飛一步步登頂的原因何在?

首先,奈飛的高管團隊相對穩定,自轉型流媒體后,奈飛最高管理層極為穩定,他們團結在CEO里德·海斯廷斯周圍,號稱“里德邦(R-Staff)”。

穩定的高管團隊代表著戰略思想乃至細節執行等方面的統一。因為“自由與責任”的企業文化,奈飛一些重大決策甚至是由“非主管級別”的員工來決定。

穩固與開放,這是奈飛開創盛世的內部因素。

其次,奈飛的技術底蘊十分深厚。在PC時代,奈飛就已利用算法推薦,為用戶呈現感興趣的DVD及影視內容,這正是今日在國內十分流行的“內容找人”。

不止是興趣推薦,奈飛還通過算法技術實現了高清晰度的觀看效果,并且為用戶節省了20%的帶寬成本,大幅提升用戶體驗。

正是技術基因本身的扎實,奈飛在與傳統平臺的競爭中拔得頭籌。

最后,奈飛取勝的關鍵是商業模式。相比Hulu、HBO NOW,奈飛更具互聯網思維,即以燒錢形式大規模采購版權,急速擴張用戶,并在國內增長乏力時拓展海外市場,再通過自制內容進一步強化渠道分發之外的內容供應能力。

簡言之,奈飛抓住了規模經濟的法寶。

通過長期的規模擴張,奈飛逐漸建立起一套簡單而清晰的商業模式:收入=會員費X用戶數。奈飛通過持續內容增長帶動會員增長,并通過會員數量創造的規模化收益,持續產出優質影視劇,形成正向的商業循環。

奈飛很明白,自己的護城河是內容規模,沒有內容就沒有用戶,奈飛2018年產出的80部新片,高度接近好萊塢五大傳統片廠一年的產量。

道路很苦,但奈飛走到了今天。

以規模經濟為出發點,奈飛鎖定了“內容為王”的商業模式,穩穩地抓住了趨勢變化釋放的消費紅利,在迪士尼、蘋果還未入局之時,一路過關斬將,迅速成長為流媒體巨擘。

但紅利吃盡,危局就在不遠處。

兵臨城下

環顧四周,奈飛的敵人有增無減。

2017年,由奈飛出品的《玉子》在戛納首映時遭遇放映事故,播出畫面右上角的“70”字樣被明顯裁切,觀眾抗議聲不斷,影片放映只得中止。

15分鐘后,影片重新播放,但當觀眾看到紅色奈飛logo時,現場噓聲一片。

似乎從那一年開始,電影界就對奈飛“群起而攻之”,戛納電影節主席弗雷莫、導演克里斯托弗·諾蘭等知名影人開始反對奈飛。

最激烈時,演員海倫·米倫甚至聲稱:Fuck Netflix!

當然,影視創作者對奈飛的抵制是小,從商業層面考慮,奈飛真正的敵人來自正垂涎流媒體蛋糕的巨頭們。

這之中,迪士尼和蘋果當屬最兇猛的挑戰者。二者的流媒體服務Disney+和Apple TV都將在11月上線,且會員費遠低于奈飛的12.99美元。

如前所述,內容規模是奈飛的護城河,而對手也是由此攻入“敵營”。據了解,迪士尼的Disney+上線首日即可提供超過7500部劇集內容,而在一年內,Disney+將投入10億美元制作原創內容。

蘋果則更為激進,截止今年年底,蘋果將為原創劇制作投入80億美元,正在制作的《驚異傳奇》,單集預算超過500萬美元。

相比奈飛,迪士尼和蘋果可謂“有過之無不及”。

而在現有競爭格局中,亞馬遜和Hulu都是不可小覷的對手。據StreamingObserver數據顯示,亞馬遜PrimeVide共擁有17461部電影,這是奈飛的4.5倍。

同時,老牌流媒體平臺Hulu則擁有一支豪華“股東團”,迪士尼、康卡斯特都是它的重要股東,Hulu的資金彈藥也絕不亞于奈飛。

看來,奈飛的“老朋友們”仍是重要威脅。

巨頭們紛紛躋身流媒體賽道,它們帶著更充足的資本血包投入戰斗,在市場被充分教育的情況下,流媒體巨頭之間大刀闊斧的版權戰爭正式開演。

這也是奈飛感受到的最大危機。

有第三方機構分析,奈飛本土市場80%的流量來自授權內容,而在奈飛最受歡迎的前20部劇集中,有13部都是外部授權的。

其中,《老友記》《辦公室》等知名美劇均在列。

回味經典,這是流媒體用戶最常見的需求類型,奈飛早期也是因此在流媒體市場先拔頭籌,但授權內容本質上難以構筑護城河,用戶并不會因懷舊內容而忠誠于平臺。

去年年底,為保住《老友記》的播出版權,奈飛為華納支付了1億美元,成功“續租”一年,而為引進美劇《宋飛正傳》,奈飛更是簽訂了5年5億美元的獨播協議。

高投入拿下經典IP,由此帶動用戶增長,這是奈飛的“慣用手法”,但本質上,用戶是IP的忠誠粉絲,不是奈飛的忠實會員。這種情況下,用戶僅僅將奈飛視為播放渠道。

當迪士尼、華納等傳統影視公司進軍流媒體后,奈飛在經典IP上的規模競爭力將被削弱,蘋果這類新玩家則會持續燒錢引進IP,奈飛的危機愈發深重。

背后核心痛點在于,奈飛需要IP。

進軍自制內容五年,奈飛斬獲最多的還是電視劇領域,用戶記住了《紙牌屋》《怪奇物語》。但近年來,奈飛自制劇的水平也有所下滑。

在電影領域,奈飛也會產出《羅馬》這類精品,但截至目前,奈飛自制的多為單體作品,少見《復仇者聯盟》《變形金剛》這樣的系列電影。

奉行片海戰術,“奈飛出品,必屬精品”成為過去式,更重要的是,奈飛雖在內容端走出了規模化生產的道路,但由于缺少大IP,奈飛單部爆款帶來的僅僅是用戶脈沖式增長,而不是長期停留。

過去22年,奈飛專注于內容生產,但它沒有成為迪士尼,在原創內容商業價值足夠豐滿時,奈飛并未及時拓寬戰略線,豐富IP周邊的變現模式。

隨著原創內容口碑下滑,奈飛旗下高質量IP逐漸減少,在IP產業化的道路上,奈飛打造戰略高度的道路愈發艱難,商業模式的想象力需要被再度激活。

顯然,破解IP之道背后,奈飛需要做深戰略線。

內容層面之外,奈飛遇到的更大危機來自市場環境。據美國投行派杰發布的調查報告顯示,YouTube首超奈飛成為青少年觀看視頻的首選平臺。

這一變化釋放出了一種信號,在流媒體蓬勃發展的幾年里,直播、短視頻等娛樂形式層出不窮,TikTok走紅全球,連社交巨頭Facebook也感受到威脅。

同時,隨著5G網絡在全球的普及,中長視頻的消費需求還將爆發,主打PUGC的YouTube將更受青少年喜愛,距離你更近的“YouTube明星”,帶來的粉絲忠誠度更高。

相比之下,奈飛將是另一番天地。

對奈飛而言,視頻需求走向碎片化、“快消化”,用戶很難坐下來看2小時或者45分鐘的影視劇,奈飛用戶規模的增長將再度受挫。

和當年流媒體轉型類似,短視頻將是又一次內容消費的轉型,用戶在其它媒體平臺花費的時間已經超過奈飛,后者的市場蛋糕不僅會被“同行”分食,更會被短視頻侵蝕。

IP效應與市場需求的雙重難題下,奈飛已是危機四伏。

顯然,奈飛在核心業務足夠垂直深耕后,必須突破戰略瓶頸以實現規模化發展,并由此開啟一段新航程。

走下神壇

如今的奈飛,應在何處尋覓新增長點?

首先,財報數據顯示,奈飛海外增速顯著優于本土,在國內競爭激烈、國際市場尚處藍海的環境下,奈飛應更加發力海外增長。

就國際市場而言,印度和東南亞仍是兩大持續生長的互聯網熱土,全球巨頭爭相涌入這一市場。

奈飛也不例外。

2019年,奈飛將在印度制作14部原創劇集,而為適應印度落后的硬件及網絡環境,奈飛推出了一套2.8美元/月的移動端訂閱服務,該服務僅支持觀看480p的視頻。

顯然,面對差異化的印度市場,奈飛拿出了更大的誠意。

在龐大的人口紅利下,奈飛在印度市場的增效立竿見影。2018年,奈飛首部印度原創劇《神圣游戲》播出一周后,奈飛全球訂閱用戶增長了520萬。

相信在未來,印度會是奈飛持續深耕的市場。

目前,在奈飛未進入的國際市場里,中國內地仍然是塊大蛋糕。近年來,奈飛與內地市場聯系密切,相繼采購《流浪地球》《無證之罪》等影視劇,并且授權愛奇藝在內地播出奈飛內容。

今年9月,北京市還宣布將允許外資在滿足內容監管和數據安全的前提下,提供網絡游戲下載和網絡視聽節目服務。這對奈飛而言也是重大的政策利好。

但無論印度還是中國,內容平臺要打通全球市場,本土化是重中之重,一方水土養一方人,不同的用戶喜好決定不同的內容方向,這對深耕國際市場的奈飛而言仍是一次挑戰。

奈飛的國際之路仍需摸索前行。

其次,奈飛在內容端的深耕仍不能松懈。去年底,奈飛上線了首部互動視頻《黑鏡:潘達斯奈基》,而從今年開始,奈飛在自制動畫、自制脫口秀等方面都有突破,之前的《愛,死亡,機器人》便是奈飛首部自制動畫。

在內容規模層面,奈飛需要做深品類來吸引更多垂直用戶,拓寬用戶規模,尤其是動畫動漫這類高忠誠度的用戶群體。

同時,互動視頻需要用戶長時間沉浸在平臺中進行體驗,這有望增強奈飛的用戶使用時長,為奈飛帶來更多用戶停留,沉淀更多用戶數據。

因此,無論動畫還是互動視頻,奈飛要通過擴張內容品類,吸引更多的用戶,以此來與短視頻搶奪用戶時間,將口味各不相同的用戶鎖定在奈飛上。

正如奈飛高管在Q3財務電話會議上所言,公司參與的是爭奪用戶“娛樂時間”的競爭,這包括傳統有限電視、視頻游戲等。

在未來,奈飛還有望進軍體育、新聞資訊等領域,而在以影視劇為核心的基礎上,其內容規模的擴張之路不會結束。

奈飛必須咬定內容這根主線。

最后,從商業角度思考,奈飛未來需要走上強IP驅動用戶增長的道路,以IP規模打通更廣泛的影視周邊產業,甚至通過玩具售賣、實景娛樂等方式盈利。

換言之,奈飛必須學習迪士尼。

對奈飛而言,其具備了一定的內容制作和渠道分發能力,而在內容護城河不斷加深的過程中,奈飛會不斷延伸產業鏈的長度和寬度,進而打通內容產業的全環節,強化自身戰略線。

這條道路上,中國的萬達、橫店影視城都嘗試過,阿里、騰訊等巨頭正從線上開始突破,而有著深耕內容行業二十余年經驗的奈飛,走這條道路的底氣更足。

不過,奈飛前二十年內容積累的道路相當漫長,且仍不完備,而在下一個增長周期中,IP規模和產業鏈的突破對奈飛而言都并非一朝一夕之事,這座山峰的坡度將更為陡峭。

文娛從來都是慢生意,奈飛要一步一個腳印地趟。

顯然,對奈飛而言,突破國際市場的需求,深挖IP內容供給能力,打造全產業鏈平臺,這些戰略目標的實現,足以支撐起奈飛下一個二十年的周期發展。

走下神壇的奈飛,前方道路依然很長。


編輯:yvonne

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